品牌的成与败案例分析

第一种死法：为富不义

三株口服液VS蒙牛

孟子曰："仁，人心也，义，人路也"。从孟子的这句话我们引伸来谈一下我们中国近十年来的两个不同时期的企业巨星：三株和蒙牛

无论何时，在谈到中国的私营企业时，肯定会谈到“三株”和“三株”的缔造者吴炳新。三株曾经以它独特的营销模式，空前的宣传力度，以及中西合壁的企业文化，成为20世纪末中国医药经济界的旗帜。1996年三株集团销售额达到几十个亿，造就了中国营销界的奇迹.......到了1997年，公司迅速崩溃，在人们的视野里消失了，三株神话划上了一个大大的句号。

蒙牛! 一个神话般的故事，一个迅速成长的奇迹......令中国的企业家拍案叫绝!牛根生这个神奇的人物率领他的蒙牛从创建仅用了短短三、五年的时间，就跻身中国乳业三强之列，创造了中国企业发展的最高速度；被誉为“中国乳业神话的缔造者”。蒙牛成为中国乳界唯一一个年年保持“三位数”增长的企业。

为什么我们会把这两个不同行业的企业放在一起呢？

因为它们之间存在较多的相同点：首先，三株口服液和蒙牛牛奶同是食品;其次，两个都是飞速成长的企业;此时，我们来分析这两个企业之星为什么一个冉冉升起，一个悄然殒落.......

除了客观上的一些必然因素外，我们又不得不想到文章开头孟子所说：义—人路也!

牛根生这个企业家之所以成功与他的企业家特质有着密切关系。

2005年1月12日，作为蒙牛最大的自然股东，牛根生将自己不到10%的股份全部捐出正式设立“老牛专项基金”(隶属于“蒙牛事业发展促进会”)，基金主要用于褒奖对蒙牛做出突出贡献的人或机构。老牛一直信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学，在伊利任职期间，他曾将自己的108万年薪分给大家，所以当他自己挑旗办企业时，才会有那么多的人信赖他。

在用人上，坚持“赛马制”，摒弃“相马制”

在管理上，蒙牛推行“OEC管理模式”致力于“前管理”

在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”

相反，三株在经营管理方面，如果在达到巅峰之前就开始深入进行与消费者建立良好的互动关系；对有关售后服务、产品质量的质疑不是不负责任而是虚心接受来自舆论的批评，快速解决问题；注重品牌形象、回馈社会.......三株是否会躲过“常德事件”这场毁灭性的灾难呢？在机制方面,。当一个人“说一不二”的时候，现代企业制度的风险约束机制就失去了应有的作用。在人气方面,不论是史玉柱的第二次创业还是牛根生的创业之初，跟随他们的一直是他们的那些老部下，显然，三株在这一点上是苍白的。三株的全部股份都是总裁吴炳新和董事长吴思伟的，典型的家族企业，他们从未给过员工一丝一毫的股份；三株培养了一代营销人才，到如今都已流失，我想这其中道理不言而喻。这不得不让吴炳新以及我们当今的企业家们好好反省一下!

房地产界有一个精典故事：当时联合国刚刚建立，既没有自己的办公机关，也没钱兴建总部大楼。美国著名财团洛克菲勒从其以数亿美元买下的一大片荒地中，拿出一块价值3800万美元的地块，以象征性的1美元价格卖给联合国兴建总部大楼。当时曾有人预言，洛氏家族如此出资，将会因无力投资发展而破产。但短短几年过后，联合国大楼的投入使用带动了周边地价的迅速上升，滚滚财源流进洛氏家族。与联合国大楼几个街区之隔的洛克菲勒中心，更是成了洛氏家族的印钞机。

第二种死法：产品造假

中华鳖精VS海尔

记得每年3.15，市场里都非常热闹，各种关于产品的服务和质量打假活动是一波高过一波。即使这样还是年年要打假，年年有造假。具说在国际市场中中国最有名的不是什么品牌、也不是质量，而是中国的假货

中国众多企业之所以出现与我国国民经济发展格格不入的疲软态势，根本原因就在于行业的诚信度被严重破坏，消费者对许多行业频繁出现的信誉危机、信任危机已处于火山喷发的临界点！这决不是危言耸听和杞人忧天！

近几年一系列食品、保健食品出现的突发危机事件就是最有力的证明。随着一个个百年、甚至是千年老字号的接连翻船，我们也不禁困惑：为什么守护一个品牌的荣誉，在今天会那么难？一连串数字的起伏，演义着我国企业跌宕起伏、风雨飘摇的发展历程。行业每一次的低谷，仅仅只是因为一个事件的影响。

中华鳖精借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造暴富神话来。后来《焦点访谈》的暗访，发现诺大一个鳖精厂就有一只鳖，养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖加水的东西。

信息时代，一家企业乃至一个行业如果出现突发事件，在瞬间就会传遍各个角落。此节目一出，鳖精保健品兵败如山倒。欺骗消费者也让自己走向灭亡。

接下来的太阳神、三株、冠生园、仪力神、巨能钙等等，品牌形象难道不是丧失了诚信而在一夜之间轰然崩溃的吗？

相反中国企业的佼佼者----海尔以及它的总裁张瑞敏早在80年代就提倡以“质量引领行业”战略。

全国十几亿的消费者认识了海尔及海尔的产品，最初不是广告，而是海尔的砸冰箱事件。经营早期，张瑞敏曾下令直接责任者自己动手砸毁76台冰箱以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。这一举通过媒体窗口传遍了中国的大街小巷。海尔始终如一贯彻品质，直到今天无论在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。海尔通过7年的质量改进历程成为了中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。不仅成为了中国的海尔，更是世界的海尔!

这里不难想出为什么麦当劳的食品在超过一定的时间没有卖出就会被当做垃圾丢掉；在日益同质化的今天，我们拿什么超越我们的竞争对手？一直是企业家们苦思冥想的问题!我认为除去企业全方位的创新，还有一个同样重要的一点那就是“诚信”!

美国有一家公司是做咖啡生意的，当时咖啡市场上都是每一磅卖40美分、50美分，这样价格的咖啡在市场上，一抓一大把哪儿都能买得到，但是它坚持去以1.2美元的这个价格去向农民收购环保的、绿色咖啡，它说它要给它的客户端上来一杯有社会责任感的咖啡。

在一个恶劣的环境下，好孩子可以变成坏孩子，但在一个好的教育环境条件下，坏孩子也可以转化成好孩子。也就是诚信的这个制度怎么去切实的落到实处。一个企业以至一个行业如果充斥着过多的虚假，丧失了诚信，也就会丧失了生存的条件，现实的结果清晰地摆在我们面前，今天的选择就是明天的结果。

第三种死法：迷信广告

秦池VS汇源

所有的标王都有一个共同的特点，即在夺标之后产销量都会大幅度的上升，但由于一些企业本身缺乏“内涵”，仅靠广告包装出来的外在华丽只能够蒙蔽消费者一时，而不能够持久。 广告作为一种宣传手段,在改革开放后的中国为企业立下了汗马功劳,但起到副作用也是不可估量的；秦池从标王到陨落, 爱多变恨多；

1996年秦池如果按常规发展，恐连生存都成问题，在此情势下，秦池勇夺标王，的确不能说不是一种较好的战略选择。秦池赢了。1996年，销售增长500%，利税增长600%，钵满盆满啊，

今天谁都知道1997年秦池再夺标王是个弥天大错。本该用在产品结构调整、技术改造、品牌维护上下工夫，但农民起义式的激情终于引导秦池走上了一条冒更大风险的路。结果秦池未成功也未成仁。不论怎么说，秦池的教训已变成了全社会共同的财富，而不仅为秦池人所独有。对今天的经理人来说，秦池已是前车之鉴。如果你不以秦池为鉴，你也许就会变成后车之辙。

另一个以央视广告为启动市场的企业——汇源果汁经过十年规划已成为亚洲第一。

汇源集团是一家民营企业，于1992年6月成立于山东淄博，是从一家倒闭的国有罐头厂发展起来的。1995—1997年是艰难的市场开拓时期，这一时期汇源积极倡导中国人饮用天然果汁。从1998年开始，汇源前期的市场培育工作开始取得成效，，在国内市场的知名度逐渐提升，销售额越来越高，每年都以100%—200%的速度增长。1999年，汇源在北京的市场份额是30%—40%，2000年在上海的市场份额开始上升，2001年汇源实现销售额15亿元人民币，纯利润2.3亿元，在果汁市场上占有近30%的份额，连续四年在同行业居于第一位。这就是汇源辉煌的十年历程。

汇源取得非常突出的业绩，其成功的背后，除了专业专注的精神之外，还有以下两个要素不能忽视，它对于汇源品牌的迅速崛起，亦起到了非常重要的作用。一是：市场未动,企划先行.,二是. 巧妙利用央视广告的品牌效应

1997年我在汇源任总裁特别助理，主管营销策划工作。当时汇源处在艰难的时期，资金缺乏，产品没有市场。于是我建议采用央视招标的办法，迅速打开市场。总裁朱新礼先生采用了我的广告策划方案。秦池倒了、汇源火了为什么?

我们看以下两家企业的相同的地方.同是快速消费品行业:秦池和汇源几乎同时启动市场,同是运用的央视广告的运作手法.

两家企业的不同的地方是成败的关键.

秦池的一味迷信广告，不思改进自身技术，不从市场整体策略入手，导致了企业的，资金链断裂，迅速衰败。那么汇源为什么能够成功？是他没有忘记自己战略目标，在利用广告打开知名度后，迅速建立销售网络，整和资源，加强企业策划。从整体战略入手，加强自身产品的技术，品质的开发，与国际先进水平接轨，增强企业竞争力。逐渐步入汇源的辉煌时代。

为什么秦池没有向汇源一样在掘到第一桶金后，能够清醒的知道自己应该作什么。其主要原因是秦池没有一个准确的战略目标。没有一个优秀的策划班子。在狂热的激情下，被胜利冲荤了头脑，作出了决策性的失误，在还没有免疫力的情况下任何打击都是致命的。恰恰，是营销策划在企业中发挥了不可替代的作用，帮助汇源顺利度过了无免疫力期。

有人走向高山，有人心向大海，要想达到成功的颠峰，必须不断的修炼自己。

现代的企业，在竞争如此激烈的环境下，如果只站在一个点上，不思出路，就很难有所作为，随时都有被吞没的危险。

第四种死法：缺乏专注

三九VS天士力

在如今的企业里，你不难发现，人们天生的倾向是扩散力量。为了寻找新的市场新产品、新用途，不断利用公司的资产价值和品牌名称的优势来扩张。品牌影响力成了企业扩张理念的最新表达方式。如此发展下去，诸多企业将在残酷的竞争中失去竞争力。

三九集团——多元化路线

三九集团的前身是１９８５年以５００万元起家的南方制药厂，军人出身的赵新先领导三九集团不断壮大，旗下拥有近百家企业和三家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，但到2003年已欠银行98亿元。从资产负债率来看，三九医药约为５８％，另两家上市公司是６０％多，甚至连赵新先本人都不否认，三九的债务问题远比可公开的情况来得复杂，可公开的债务是７０多亿元，这些债务是三九２００多个公司的总债务，三九集团本身负债５亿元。赵新先承认，公司在多元化方面犯了许多错误。三九集团和赵新先犯了“５００大企业综合症”，为了跻身５００强，盲目扩张。三九集团的困难很明显：资金绷紧，银行逼债

天士力集团——致力于大健康产业

闫希军说：公司成立10年来,一直按照"大病种、大品种、系列化"的研发思路,不断创新,从心脑血管系统用药开始一步一步构筑完整的中药产品体系。公司的拳头产品------预防、治疗冠心病的现代中药复方丹参滴丸就是公司科研人员勇于创新的最重要成果,如今,复方丹参滴丸连年位居中成药单品种年销售额之首。

天士力集团一直致力于现代中药产品的研发，创建大健康产业、为人类健康做贡献的战略目标。

现在的天士力集团以先后创下5个全国第一：第一个通过美国FDA和IND临床用药申请的现代中药；第一个刻画中医历史并收录于吉尼斯世界纪录的浮雕具作——中华医药图；第一批中药现代化产业发展示范项目；第一家承办中国首届中医药文化节；第一个符合GAP标准的丹参药源基地。

三九集团和天士力都是以制药起家，都是军队企业，启动市场的时间基本相同。然而，走的战略路线却不同。经过我多年的实战经验，总结出一条战线扩张的原则：如果没有专业化的竞争品牌出现，那么扩张就是最好的策略。迄今为止，历史似乎都证明了这点。首先，专注可以集中于一个产品，一个专业，一种利益。这样能事人们引起足够的重视。有这样一些例子：达美乐能集中经营他的30分钟送货业务，不必考虑既送货上门，又提供有座位的餐厅。

最后，专才成了该领域的代名词。施乐成了复印的通称。联邦成了快递的代号。

就中国目前市场状况而言，就中国目前的各行业的产品状况、技术状况、资金状况和整体管理能力而言，我们足够的事例证明：中国企业在近期内的核心竞争力，是营销策划。2004年6月26日，在人民大会堂举办的策划大会上，当时三九的总裁和天士力总裁和我还在探讨这一问题。

第五种死法：转型失败

沈阳飞龙VS深圳健康元

在我多年的营销咨询过程中发现，中国大多数的企业都在研究某某企业如何成功，是什么手段使其成功，很少有人研究企业是如何失败的。我恰恰认为，只有研究失败的案例，才能创造成功案例。

沈阳飞龙------伟哥的悲哀

沈阳飞龙这家生产“延身护宝液”的民营企业，抓住了市场需求的契机，在短短的几年时期内得到迅速发展；在其后“伟哥”事件，盲目寻求上市，公司筹集了资金进行盲目投资，以致出现了公司经营巨额亏损的局面。正如其公司总裁后来的“二十大反省”中指出，公司最重要的失误就是盲目的投资决策。

我们在这里与之比较的是当时与其齐名的太太口服液。当时一南一北；一个做男人保健品，一个做女人保健品。

看现在健康元药业已经是产品畅销国内并远销东南亚。公司销售网络遍及全国200多个城市，经营产品涵盖中药、保健品和西药的众多门类。健康元药业在保健品领域完成了自己的原始积累，为求企业上规模，兼并几家在药品领域有成绩的企业，走借壳上市的道路，顺利完成战略转型。

1999年11月24日，深圳太太药业有限公司正式变更为深圳健康元药业股份有限公司，变更后公司的产品由四个领域组成：中药保健品领域、西药抗生素领域、新药领域及基因领域，产品也将由最初单一的营养美容保健品扩展至包含抗感染药、心脑血管、妇科用药、抗肿瘤等众多门类。2001年5月9日，健康元药业7000万A股在上海证券交易所成功发行；2001年6月8日，健康元药业在上海证券交易所正式挂牌上市。

为什么沈阳飞龙失败而深圳健康元成功，

上个世纪90年代，中国的保健品市场很不规范，保健品能够迅速带火一个企业，但他不能保证企业的长远发展。沈阳飞龙就是在企业升级时，还是选择了保健品——伟哥。一连串的事件导致沈阳飞龙迅速衰败。深圳健康元在企业升级时，选择的是发展比较缓慢，前途比较明朗的制药产业。一快一慢的两种产业带动了整个企业的发展。也留下了深圳健康元是目前唯一一个能从保健品行业顺利转入制药行业的佳话。

健康元药业的总裁朱保国先生道出了其中的秘密。“实际上我们在几年前就请了专业的顾问公司，我们一直是在探讨过程中，进行了各方面的评估与规划。可见营销策划在成功企业中的地位越来越受到重视。再来看看巨人集团是不是也踏上了这条不归路：起初也选择了软件产业，但财富迅速积累后，史玉柱便沉不住气，没能象微软公司那样专一软件产业的深化，而从1993年开始了企业经营战略的转移，实施多元化经营战略 ，企业同时涉足两新行业：保健品和房地产。挪用大量的资金去建巨人大厦，巨人大厦并没有成就史玉柱，到是使他背上了沉重的债务。其实一个企业和一个家庭一样，一定是互补型的家庭最幸福。如果夫妻两人都比较外向，多出去玩儿，谁管家，那一定总打架。如果夫妻两人都比较内向，生气后都无法沟通怎么办？所以最好的夫妻是一快一慢的性格。深圳健康元的一经营模式，恰恰符合此常规，所以收到了意想不到的效果。战略决策危机是企业最大的危机，许多民营企业恰恰没有认识到这一点。毋须讳言，目前我国的有些民营企业经营者反危机的意识并不很强，大部分企业或多或少都患有企业“近视症”，过多地注重眼前的利益，而忽视长远利益，这样下去使企业走进“死胡同”。因此，民营企业发展过程中，战略决策正当与否扮演着重要的角色，若战略决策不当，企业由此就可能面临灭顶之灾。

【责任编辑：王妍】